人的資本経営と日本の人事部【前編】　－日本の人事が忘れていること－

1）人材の流動化と「Healthy Turnover（健全な退職率）」

7月13日に開催された日本経済新聞社主催のHuman Capital 2022のセミナー、「人的資本経営の本質を問う」と「新しい資本主義を実現する未来人材」に参加した。

大変興味深い議論があったのでそれに触れつつ、今の日本の人事の対応で問題にすべき点を指摘したい。

「人的資本経営」に関しては、経済産業省から2022年5月「人材版伊藤レポート2.0」が公表されて以来その重要性が強調されている。人を中心に経営してきた日本企業にとっては「何を今さら」という感があるが、多くの企業ではその対応に大慌てのようである。

「経営戦略と人材戦略の連動がカギとなる」という指摘があったが、これも当たり前の話でこんなことを言われて企業側からの反発はないのであろうか？

「当社はこういう形で人材戦略を経営戦略と連動させている」と人事部が説明すれば事足りるはずである。そうなっていないとしたら何が問題なのだろうか？

「未来人材」をテーマとするセミナーでは、大学で博士号を取得した方の経験談が紹介された。就職のために日本の企業を訪問したが、「博士はオーバースペックで使い切れない」と断られ最終的に外資の金融関係に就職されたということだった。

最近はどんな会社でも「高度な専門性を有する人材の採用・育成に注力する」というような飾り文句が多く見受けられるが、人事がそれを具現化していないのが実態である。

二つのセミナーを通じて「これからの日本は人材が流動化する」というのが一致した見解であった。対外的な飾り文句と実態が異なるような会社から、人材が流出するのは自然な流れであろう。

世界の人事には「Healthy Turnover（健全な退職率）」という考え方がある。30％を超える社員が毎年退職するような会社に問題があるのは当然として、逆に100％近い社員が同じ会社に定年まで居続けることも不自然なのである。

個性豊かな企業があり、同時に個性豊かな個人がいれば、その相性が一様でないのは明らかであり、相性が合わず退職することを自然なこととして認めるのが「Healthy Turnover」の考え方である。人材が流動化することを前提とした企業経営、人事のあり方があるのである。

幸か不幸か日本の高度経済成長期は企業も拡大基調で、低い退職率が当たり前となっていた。

日本の人事もそれを前提とした運用が慣行化していたが、そこから様々な歪みが生じていたことも確かである。長期的に見れば不自然な状態は長続きしない。これから起こる人材流動化は自然な流れで、その中で企業経営を支える人事が何をなすべきか考える時が来ている。

「高度な専門性を有する人材を採用する」と標榜する以上それが具体的に何を意味するか定義づけし、採用活動を通じて実践して行くのが人事の本来の仕事であろう。

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